2008.03.04
關于建立公司培訓體系的思考
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"提起培訓，有些人認為請個老師講上幾節課就解決問題了。實際這并沒有解決培訓的根本問題。面對千頭萬緒的局面，我認為當務之急是要對培訓工作有一個系統的認識。
在組織架構中，人力文化部的職責已經確定了它在公司培訓體系中的地位。人力文化部總經理管理著人事、培訓兩個方面，這需要同時在兩個跨度較大的專業上有所建樹。目前我們公司的培訓工作剛剛起步，重點是建立起完整的培訓體系。所謂“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土”，夯實基礎，才能厚積薄發。將來公司的培訓體系完善了，重點工作將會隨之轉移到培訓管理的發展方向上，即培訓的計劃、組織、記錄、評估的管理工作。要實現中裕公司從優秀到卓越的跨越，管理者要具備怎樣的學識？員工要掌握哪些技能？如何造就一支宏大的高素質人才隊伍？這些是我殫精竭慮所鉆研的問題。
過去公司沒有專職的培訓主管，這與我們所處的階段有關，并非是主觀認識問題。現在客觀情況變化了，公司已經完成合資布局，步入健康、穩定發展的新階段，培訓再不是可有可無，而是重要而緊迫的工作。培訓的重要性在此無須贅述，其專業特點要引起足夠重視。企業培訓不同于學校教育，不同于學術講座，掌握“成人學習圈”理論會產生事半功倍的效果。專職的培訓員要具備一定的演講技巧，能夠獨立承擔兩、三門公共課程，并且具備培訓的管理能力。
人力文化部總經理和培訓主管的重要工作是整合公司的培訓資源。在公司的培訓體系中各部門主管的作用至關重要。我曾聽到一位同事說：“培訓是人力文化部的事，我自己的工作還忙不完，哪有時間做培訓？”在組織中，每個主管擔負著重要的使命：自己的部門現在處于什么位置？我要把它帶到哪里去？這時候，部門主管就是這個部門的培訓負責人。正如，工程部經理就是工程部培訓經理！子公司的總經理就是這家子公司的的培訓總經理！————在學習型組織中，每位主管都必須把培訓當做自己畢生的職業，這也是職業經理人的基本要求。
我們鼓勵主管，特別是公司高級領導登上培訓講臺，除了講授本專業課程外，像管理等公共課程也能勝任，這是公司培訓資源最大化的前提條件。
當然，培訓有大量的繁瑣的工作要做，比如培訓組織、記錄、評估等工作，因此公司設立兼職的培訓協調員來完成這些流程性工作是必需的。
僅僅是安排一兩場令人興奮的、做秀式的培訓并不難，但是接下來怎么辦？培訓工作持續有效的關鍵在于打造一支業務過硬的專業隊伍，要形成公司領導鼎力支持，人力文化部總經理和培訓主管直接領導，各部門、各子公司負責人齊抓共管，培訓協調員聯絡、負責，全體員工積極參與的培訓團隊。這是公司培訓體系的組織保證。
如果說是這支隊伍賦予了培訓體系以生命，那么制度、流程則是培訓體系的靈魂。忽視制度、流程與忽視培訓的作用同樣有害，前者是跟著感覺走，碌碌無為；后者是裹足不前，無所用心。目前完成的《培訓標準操作流程》有三個部分。培訓工作從此結束了“差不多”、“看著辦”的狀態，下面對流程做簡要介紹：
首先，培訓需求調查與計劃。培訓需求調查常常遇到這樣的情況：對某一類課程有需求的人很多，這門課程就應該納入培訓計劃中嗎？比如：大家都想學英語，我們就教授英語，這并非完全正確，流程中的工具表幫助我們走出認識上的誤區，一方面我們要了解員工的個人需求，員工的能力與工作要求的差距是什么？另一方面要了解部門的關鍵績效指效，突出培訓對提升公司業績的支持作用。
培訓的精髓就是學以致用！一開始就要強化戰略意識，緊扣經營中重要而緊迫的工作，換言之，要把培訓轉化為凈生產力。
其次，培訓計劃執行。與大多數企業一樣，培訓計劃執行面臨著成本問題。培訓成本有二：時間成本和費用支出，主要對外部培訓影響更大。關鍵在于把握好“度”，一要抓住重點，有所突破，二要安排好時間，經營的“淡季”就是培訓的“旺季”，三要掌握好節奏，有節奏才有效率，寧缺勿濫，使之符合成人學習的特點和公司生產經營的需要。從管理會計上講，培訓費用應計入綜合費用，但實際上培訓費用才是收益最大的生產性投入！而且是對公司未來的高效投入！
再次，培訓記錄與評估。培訓記錄是培訓計劃跟蹤、培訓效果評估的基礎，上市公司對培訓記錄有明確的要求。盡管要做一定的文字工作，但這與行政上的文牘主義無關！試想，一個公司重點培養對象連他的培訓記錄都沒有，肯定對他職業發展評估帶來問題。
這里所說的培訓效果評估不是說評估培訓是否重要，而是評估我們花了不少時間、金錢所做的培訓是否物有所值。包括對聘請講師的背景、資質、所在機構的培訓管理水平的評估，一般來講，每一個培訓機構都有自己的主打課程，優中選優效果更佳。還包括對學員的反應層面、結果層面、行為層面和績效層面的評估。
今年，魯總在《中裕能源2008年工作會議上的報告》中對08年的工作做出了高瞻遠矚的四項指示，培訓就是重要的一項。報告對培訓工作提出了“122”的具體指導，為公司的培訓工作指明了方向，其中的第二條就是培訓流程和培訓組織的建設。我們人力文化部今年決心有所突破、有所作為，落實魯總對公司培訓工作的構想。在公司的培訓體系中，我們要構建一支專業的培訓團隊，也要建立起培訓的制度和流程，使培訓體系成為推動公司發展的“發動機”。
在組織架構中，人力文化部的職責已經確定了它在公司培訓體系中的地位。人力文化部總經理管理著人事、培訓兩個方面，這需要同時在兩個跨度較大的專業上有所建樹。目前我們公司的培訓工作剛剛起步，重點是建立起完整的培訓體系。所謂“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土”，夯實基礎，才能厚積薄發。將來公司的培訓體系完善了，重點工作將會隨之轉移到培訓管理的發展方向上，即培訓的計劃、組織、記錄、評估的管理工作。要實現中裕公司從優秀到卓越的跨越，管理者要具備怎樣的學識？員工要掌握哪些技能？如何造就一支宏大的高素質人才隊伍？這些是我殫精竭慮所鉆研的問題。
過去公司沒有專職的培訓主管，這與我們所處的階段有關，并非是主觀認識問題。現在客觀情況變化了，公司已經完成合資布局，步入健康、穩定發展的新階段，培訓再不是可有可無，而是重要而緊迫的工作。培訓的重要性在此無須贅述，其專業特點要引起足夠重視。企業培訓不同于學校教育，不同于學術講座，掌握“成人學習圈”理論會產生事半功倍的效果。專職的培訓員要具備一定的演講技巧，能夠獨立承擔兩、三門公共課程，并且具備培訓的管理能力。
人力文化部總經理和培訓主管的重要工作是整合公司的培訓資源。在公司的培訓體系中各部門主管的作用至關重要。我曾聽到一位同事說：“培訓是人力文化部的事，我自己的工作還忙不完，哪有時間做培訓？”在組織中，每個主管擔負著重要的使命：自己的部門現在處于什么位置？我要把它帶到哪里去？這時候，部門主管就是這個部門的培訓負責人。正如，工程部經理就是工程部培訓經理！子公司的總經理就是這家子公司的的培訓總經理！————在學習型組織中，每位主管都必須把培訓當做自己畢生的職業，這也是職業經理人的基本要求。
我們鼓勵主管，特別是公司高級領導登上培訓講臺，除了講授本專業課程外，像管理等公共課程也能勝任，這是公司培訓資源最大化的前提條件。
當然，培訓有大量的繁瑣的工作要做，比如培訓組織、記錄、評估等工作，因此公司設立兼職的培訓協調員來完成這些流程性工作是必需的。
僅僅是安排一兩場令人興奮的、做秀式的培訓并不難，但是接下來怎么辦？培訓工作持續有效的關鍵在于打造一支業務過硬的專業隊伍，要形成公司領導鼎力支持，人力文化部總經理和培訓主管直接領導，各部門、各子公司負責人齊抓共管，培訓協調員聯絡、負責，全體員工積極參與的培訓團隊。這是公司培訓體系的組織保證。
如果說是這支隊伍賦予了培訓體系以生命，那么制度、流程則是培訓體系的靈魂。忽視制度、流程與忽視培訓的作用同樣有害，前者是跟著感覺走，碌碌無為；后者是裹足不前，無所用心。目前完成的《培訓標準操作流程》有三個部分。培訓工作從此結束了“差不多”、“看著辦”的狀態，下面對流程做簡要介紹：
首先，培訓需求調查與計劃。培訓需求調查常常遇到這樣的情況：對某一類課程有需求的人很多，這門課程就應該納入培訓計劃中嗎？比如：大家都想學英語，我們就教授英語，這并非完全正確，流程中的工具表幫助我們走出認識上的誤區，一方面我們要了解員工的個人需求，員工的能力與工作要求的差距是什么？另一方面要了解部門的關鍵績效指效，突出培訓對提升公司業績的支持作用。
培訓的精髓就是學以致用！一開始就要強化戰略意識，緊扣經營中重要而緊迫的工作，換言之，要把培訓轉化為凈生產力。
其次，培訓計劃執行。與大多數企業一樣，培訓計劃執行面臨著成本問題。培訓成本有二：時間成本和費用支出，主要對外部培訓影響更大。關鍵在于把握好“度”，一要抓住重點，有所突破，二要安排好時間，經營的“淡季”就是培訓的“旺季”，三要掌握好節奏，有節奏才有效率，寧缺勿濫，使之符合成人學習的特點和公司生產經營的需要。從管理會計上講，培訓費用應計入綜合費用，但實際上培訓費用才是收益最大的生產性投入！而且是對公司未來的高效投入！
再次，培訓記錄與評估。培訓記錄是培訓計劃跟蹤、培訓效果評估的基礎，上市公司對培訓記錄有明確的要求。盡管要做一定的文字工作，但這與行政上的文牘主義無關！試想，一個公司重點培養對象連他的培訓記錄都沒有，肯定對他職業發展評估帶來問題。
這里所說的培訓效果評估不是說評估培訓是否重要，而是評估我們花了不少時間、金錢所做的培訓是否物有所值。包括對聘請講師的背景、資質、所在機構的培訓管理水平的評估，一般來講，每一個培訓機構都有自己的主打課程，優中選優效果更佳。還包括對學員的反應層面、結果層面、行為層面和績效層面的評估。
今年，魯總在《中裕能源2008年工作會議上的報告》中對08年的工作做出了高瞻遠矚的四項指示，培訓就是重要的一項。報告對培訓工作提出了“122”的具體指導，為公司的培訓工作指明了方向，其中的第二條就是培訓流程和培訓組織的建設。我們人力文化部今年決心有所突破、有所作為，落實魯總對公司培訓工作的構想。在公司的培訓體系中，我們要構建一支專業的培訓團隊，也要建立起培訓的制度和流程，使培訓體系成為推動公司發展的“發動機”。
